Thanh Sơn biên dịch, bản quyền thuộc về baoduongcokhi.com
Xem thêm:
Bảo trì dựa trên tình trạng CBM (Condition-Based Mainienance)
Bảo trì dựa trên tình trạng (Condition-based maintenance CBM) là gì?
Thảo luận về Thế hệ bảo trì thứ tư.
Tác giả: Sandy Dunn, Giám đốc điều hành, Tư vấn bảo trì và Quản lý tài sản, tại Cty Assetivity, chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn và đào tạo chuyên gia về bảo trì, độ tin cậy và quản lý tài sản.
Sandy Dunn, có hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Bảo trì, và Quản lý Tài sản Vật chất, chủ yếu trong lĩnh vực, Khai thác và Chế biến Khoáng sản, Dầu khí và Tiện ích tại Úc, Đông Nam Á, Châu Âu, Nam Mỹ và Châu Phi. Ông trải qua các vị trí quản lý cấp cao và vai trò tư vấn cấp cao.
Lời người dịch: Bài viết này của ông được viết năm 2003, nên một số ý kiến, lập luận của ông, không nhắc tới một cụm từ được quan tâm, đó là kỹ thuật bảo trì 4.0. Tuy nhiên, bài viết vẫn có giá trị tham khảo cao.
Tải toàn bộ bài viết này (PDF):
Tóm tắt:
Trong cuốn sách nổi tiếng của mình, về Bảo trì tập trung vào độ tin cậy, John Moubray đã cho rằng, cho đến nay, đã có ba “thế hệ” bảo trì riêng biệt. Thế hệ thứ nhất, được đặc trưng bởi sự tập trung vào các nhiệm vụ sửa chữa, thế hệ thứ hai, là tập trung vào việc cải thiện công tác lập kế hoạch, và lên lịch trình bảo trì, và thế hệ thứ ba, là tập trung vào dự đoán, ngăn ngừa, và tránh hậu quả của các hư hỏng thiết bị.
Bài viết này, thảo luận về các vấn đề chính, có thể hình thành bản chất của thế hệ bảo trì “thứ tư”, và lập luận rằng, thế hệ bảo trì thứ tư, sẽ tập trung vào việc loại bỏ lỗi gây hư hỏng, thay vì tập trung vào dự đoán, hoặc phòng ngừa.
Điều này, sẽ liên quan đến hai lực đẩy cải tiến chính: thứ nhất, liên quan đến việc mở rộng trọng tâm kỹ thuật của các nhà quản lý bảo trì, và chuyên gia, trong các lĩnh vực, như lựa chọn và thiết kế thiết bị, và thứ hai, liên quan đến việc loại bỏ lỗi, thông qua việc áp dụng hiệu quả hơn, các biện pháp kiểm soát tổ chức, hệ thống, và văn hóa, đòi hỏi sự hiểu biết, và đánh giá cao hơn về các kỹ năng “mềm”.
Thế hệ bảo trì thứ 4 (của năm 2021)
Nghe Podcast bảo dưỡng cơ khí trên các Apps sau trên App Store/Google Play:
Giới thiệu:
Trong cuốn sách nổi tiếng, được xuất bản lần đầu năm 1997, về Bảo trì tập trung vào độ tin cậy, John Moubray, đã cho rằng, cho đến nay, đã có ba “thế hệ” bảo trì riêng biệt. Những thế hệ này, được đặc trưng bởi những thay đổi, trong ba lĩnh vực:
• Thay đổi kỳ vọng về bảo trì.• Thay đổi quan điểm về lỗi gây hư hỏng của thiết bị.• Thay đổi kỹ thuật bảo trì.
Thế hệ bảo trì đầu tiên:
Kỳ vọng về bảo trì (Expectations of Maintenance):
• Sửa chữa thiết bị khi nó bị hỏng.
• Tất cả các thiết bị, sẽ "hao mòn" theo thời gian.Kỹ thuật bảo trì:
• Kỹ năng sửa chữa cơ bản.Thế hệ bảo trì thứ hai:
Moubray cho rằng, thế hệ bảo trì thứ hai, giai đoạn từ sau Chiến tranh thế giới thứ hai, và cho đến những năm 1970, có thể được mô tả bằng các thuật ngữ sau:Kỳ vọng về bảo trì :
• Tính sẵn sàng của thiết bị cao hơn.• Tuổi thọ thiết bị dài hơn.• Chi phí bảo trì thấp hơn.• Tất cả các thiết bị, đều tuân thủ các Kỹ thuật Bảo dưỡng theo kiểu đường cong “bồn tắm”.• Đại tu theo kế hoạch.• Hệ thống lập kế hoạch, và kiểm soát công việc (sử dụng lập kế hoạch với phân tích đường găng và kỹ thuật PERT, v.v...)• Máy tính lớn và chậm.
Thế hệ bảo trì thứ ba:
Kỳ vọng về bảo trì:
• Tính sẵn sàng của thiết bị cao hơn.• Độ tin cậy của thiết bị cao hơn• An toàn hơn.• Không gây hại cho môi trường.• Chất lượng sản phẩm tốt hơn.• Vòng đời thiết bị lâu hơn.• Quan điểm hiệu quả chi phí lớn hơn đối với các hư hỏng thiết bị.• Có 6 mẫu hư hỏng (Failure Patterns), (theo nghiên cứu của Kỹ thuật bảo trì Nowlan và Heap).• Giám sát tình trạng.• Thiết kế cho khả năng bảo trì và độ tin cậy.• Các nghiên cứu về mối nguy.• Phân tích các dạng và tác động của hư hỏng (FMEA, FMECA)• Máy tính nhỏ và nhanh.• Những hệ chuyên gia.• Làm việc theo nhóm và trao quyền.
Moubray tiếp tục cho rằng, con đường phía trước, cho các tổ chức muốn áp dụng thế hệ bảo trì thứ ba, là áp dụng Bảo trì tập trung vào độ tin cậy, một cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề chính, mà các chuyên gia Bảo trì phải đối mặt, kết hợp tư duy mới nhất, về các dạng hư hỏng thiết bị, kết hợp, và tích hợp nhiều kỹ thuật cải tiến bảo trì vào thời điểm đó.
Nhiều tổ chức đã thực hiện theo lời khuyên của Moubray; một số thành công, và có những tổ chức khác không thành công như vậy. Nhưng, câu hỏi cơ bản, vẫn là, đối với những tổ chức, hiện đã áp dụng các kỹ thuật bảo trì thế hệ thứ ba, bây giờ ở đâu? Bài viết này, cố gắng giải quyết câu hỏi này.
Thế hệ bảo trì thứ tư:
Theo khuôn khổ bàn luận của Moubray, trước tiên, chúng ta sẽ thảo luận về từng yếu tố ảnh hưởng, có thể hình thành thế hệ bảo trì thứ tư, trước khi thảo luận về hình dạng, và hình thức có thể có, cho thế hệ thứ tư.
Kỳ vọng về bảo trì:
Trong mười lăm năm, kể từ khi Moubray lần đầu tiên, viết về thế hệ bảo trì thứ ba, kỳ vọng về bảo trì có giảm bớt không?.Thật vậy, rất nhiều, nếu không muốn nói là tất cả, những kỳ vọng, mà Moubray vạch ra, vẫn hiện diện trong hầu hết các tổ chức.
Tuy nhiên, sự nhấn mạnh tương đối vào những kỳ vọng này, đang thay đổi, và do đó, một số hạn chế của các kỹ thuật cải tiến bảo trì hiện có, đang bộc lộ.
Hãy xem xét các kỳ vọng hiện tại của việc bảo trì một cách chi tiết hơn.
Trong mười lăm năm qua, kỳ vọng về bảo trì tăng hay giảm? Hầu hết các nhà quản lý bảo trì, sẽ có quan điểm rằng, ít nhất, không có sự giảm sút kỳ vọng nào, đối với các Nhà quản lý bảo trì trong 15 năm qua.
Dưới đây, sẽ xem xét các thuật ngữ của Moubray từ thế hệ bảo trì thứ ba, và mô tả như sau:
Khả năng sẵn sàng của thiết bị:
Khả năng sẵn sàng của thiết bị ngày nay, có khả năng, là một thước đo hiệu suất quan trọng, như cách đây 15 năm, và kỳ vọng rằng, việc bảo trì, sẽ mang lại tính sẵn sàng cao của thiết bị, vẫn chưa giảm bớt.
Độ tin cậy của thiết bị:
Tương tự, ngày nay, độ tin cậy của thiết bị, cũng là một thước đo hiệu suất quan trọng, để bảo trì, thậm chí, có thể, kỳ vọng còn cao hơn 15 năm trước.
Theo nhận thức của tôi, hiện nay, các nhân viên vận hành, và bảo trì, đã nhận thức rõ hơn, về tác động, mà mức độ tin cậy của thiết bị thấp, có thể gây ra, đối với các quy trình sản xuất liên tục, ngay cả khi, tính sẵn sàng của thiết bị tương đối cao.
Tôi cho rằng, những kỳ vọng về bảo trì, trong lĩnh vực này, đã tăng lên đáng kể trong 15 năm qua.
An toàn hơn:
Một lần nữa, đây vẫn là một kỳ vọng quan trọng của việc bảo trì, đặc biệt là ý nghĩa bảo trì, đảm bảo rằng, thiết bị có thể được vận hành một cách an toàn.
Thông thường, điều này, tập trung vào các sự cố có tần suất cao, hậu quả thấp, nhưng, điều này gần đây đã mở rộng hơn, để bao gồm các sự cố có tần suất thấp, hậu quả cao, là các sự cố dẫn đến thảm họa công nghiệp.
Tuy nhiên, ngày càng có nhiều nhận thức rằng, các hệ thống, và quy trình quản lý, được yêu cầu để tránh, hoặc giảm thiểu tác động, của những sự cố thảm khốc này một cách hiệu quả, khác với cách, mà họ thường quản lý các sự cố an toàn tương đối nhỏ và xảy ra thường xuyên. Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về điểm này, trong phần sau của bài viết này.
Không có thiệt hại về môi trường:
Nhìn chung, trong các ngành công nghiệp, ngày càng tập trung vào việc giảm thiểu tác động môi trường của các hoạt động sản xuất. Có một luồng dư luận phổ biến, đang thúc đẩy các tiêu chuẩn, và quy định về môi trường nghiêm ngặt hơn, và được thực thi nghiêm ngặt hơn. Ví dụ, ở Tây Úc, Cơ quan Bảo vệ Môi trường đã bị buộc phải trải qua, một cuộc thay đổi nào đó, vì cơ quan này, được cho là không hiệu quả, trong việc đảm bảo tuân thủ các quy định của chính mình.
Có rất ít nghi ngờ rằng, độ tin cậy của thiết bị, đóng góp một phần lớn, trong việc đảm bảo tuân thủ, các tiêu chuẩn, và quy định về môi trường, và ngày càng có nhiều kỳ vọng rằng, việc bảo trì sẽ đảm bảo rằng, thiết bị cho phép tuân thủ các tiêu chuẩn và quy định này.
Chất lượng sản phẩm tốt hơn:
Trong thị trường toàn cầu, yêu cầu đảm bảo rằng, sản phẩm được sản xuất, đáp ứng tất cả tiêu chuẩn chất lượng vẫn là trọng tâm chính. Đối với các tổ chức hoạt động trên thị trường hàng hóa (chẳng hạn, như hầu hết các ngành khai khoáng, dầu khí và những tổ chức khác), chất lượng sản phẩm, là một trong số ít cách, mà các tổ chức này, có thể phân biệt sản phẩm của mình, với các nhà cung cấp khác. Các nhà cung cấp, tiếp tục nghiêm ngặt hơn, trong việc xác định chất lượng sản phẩm, mà họ có thể chấp nhận, và việc bảo trì phải tiếp tục, để đảm bảo rằng, thiết bị tạo ra sản phẩm, đáp ứng tất cả các thông số chất lượng được yêu cầu.
Có lẽ, đó là nhận thức của tôi, nhưng, tốc độ thay đổi công nghệ ngày càng tăng, và vòng đời sản phẩm giảm dần, có lẽ, đã làm giảm sự tập trung vào việc tăng tuổi thọ thiết bị, ít nhất là về chức năng bảo trì. Chắc chắn, vẫn có kỳ vọng rằng, thiết bị sẽ không bị loại bỏ “sớm”, rằng các hoạt động chăm sóc tài sản cơ bản nhất định được thực hiện, nhưng hiện tại, tôi không thấy tuổi thọ thiết bị đang dài hơn, trong danh sách ưu tiên, của hầu hết các nhà quản lý bảo trì.
Moubray sử dụng thuật ngữ này, để phân biệt với thế hệ bảo trì thứ hai, nơi trọng tâm chỉ đơn giản, là giảm chi phí bảo trì. Quan điểm của ông cho rằng, trong thế hệ bảo trì thứ ba, tổ chức tìm cách tối ưu hóa chi phí của họ, cho việc bảo trì, để đảm bảo rằng mức chi tiêu chính xác, cho việc bảo trì được phát sinh, nhằm giảm thiểu tổng chi phí cho tổ chức, (bao gồm cả chi phí cơ hội phát sinh, như là một kết quả của thời gian mất sản xuất v.v...).
Điều này, có thể đúng trên lý thuyết, nhưng có vẻ như, ít nhất, là trong hầu hết các ngành thâm dụng vốn, trọng tâm ít hơn, vào việc tối ưu hóa chi phí bảo trì, mà tập trung nhiều hơn vào việc, đạt được các tổ chức “tinh gọn”, tức là, các tổ chức có số lượng nhân viên tối thiểu.
Ngày nay, thật thú vị khi xem lại nội dung, của hầu hết các Báo cáo Thường niên của các công ty niêm yết, và so sánh chúng với các Báo cáo Thường niên, từ 10 năm trước đó. Cách đây 10 năm, việc các tổ chức, tự hào cho thấy các biểu đồ trong Báo cáo hàng năm, thể hiện tổng số việc làm trong tổ chức của họ, đã tăng lên như thế nào qua các năm.
Tất nhiên, ngày này, đây sẽ là sự tự sát hoàn toàn của thị trường chứng khoán, vì vậy các biểu đồ này không còn được cho thấy nữa.
Tôi lập luận rằng, bất chấp những lợi thế lý thuyết, của việc tập trung vào hiệu quả chi phí cao hơn, nhu cầu thực tế ngày nay, ngay cả đối với các tổ chức, hiện đang cho thấy, khả năng của bảo trì thế hệ thứ ba, là giảm thiểu lượng nhân viên, và cho thấy cấu trúc tổ chức “bảo trì tinh gọn”.
Ngoài ra, có ít nhất hai nhu cầu khác, mà tôi thấy, hiện đang được đặt cho chức năng bảo trì ngày hôm nay, đã tăng thêm trong 15 năm qua, hoặc lâu hơn.
Như đã đề cập trước đây, các tổ chức ngày càng tập trung vào việc xác định, và quản lý, các sự kiện có khả năng xảy ra hậu quả cao, xác suất thấp, đặc biệt, là trong các tổ chức hoạt động trong các ngành công nghiệp nguy hiểm. Và Bảo trì, được xem, như là một bên tham gia chính, vào quá trình này.
Trước đây, các loại sự kiện này được xem chỉ đơn giản là một phần mở rộng của hệ thống Quản lý An toàn hoặc Quản lý Môi trường thường xuyên được áp dụng tại hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, ngày càng có nhiều nhận thức rằng các hệ thống này không tốt lắm trong việc quản lý hiệu quả các sự kiện có xác suất thấp, hệ quả cao, chúng thực sự phù hợp hơn nhiều với việc quản lý các sự kiện có tần suất cao với xác suất thấp.
Một trong những kết quả của cuộc điều tra, về thảm họa nổ khí đốt ở nhà máy của hãng Esso ở Longford, nước Úc, đã nhận ra rằng, mặc dù có hệ thống Quản lý An toàn đẳng cấp thế giới, tại Esso Longford, sự cố thảm khốc này vẫn xảy ra. Cụ thể là, nhân viên không được đào tạo thích hợp, và người giám sát, và quản lý cấp cao, không có kiến thức cần thiết, để đối phó với những nguy hiểm, do máy bơm ngừng hoạt động. Chính điều này, đã khiến Chính quyền Bang Victoria đưa ra luật riêng, để áp dụng cho các cơ sở sản xuất tiềm ẩn nguy hiểm, yêu cầu các cơ sở này chứng minh rằng, họ đã có các hệ thống, và quy trình quản lý thích hợp, để đề ngăn ngừa những hậu quả có thể xảy ra, các sự cố có khả năng xảy ra thấp nhưng hậu quả cao.
Hơn nữa, nhiều cơ quan có thẩm quyền trong lĩnh vực quản lý rủi ro, đặc biệt, làm việc trong các lĩnh vực có hậu quả lớn, sự cố có xác suất thấp, đã nhận ra những hạn chế, của hầu hết các quy trình quản lý rủi ro định lượng, hiện đang được áp dụng, chẳng hạn như, Đánh giá rủi ro định lượng, Đánh giá An toàn xác xuất, và những đánh giá khác. Thật vậy, Evan và Manion, [1] (tác giả cuốn sách, “Bảo dưỡng máy móc - Ngăn ngừa Thảm họa Công nghệ”), đã đặc biệt lưu ý rằng, các vấn đề liên quan đến các kiểu tiếp cận này, bao gồm:
• Không xác định được, tất cả các yếu tố nguy cơ tiềm ẩn.
• Các vấn đề về sự không chắc chắn, trong việc mô hình hóa hệ thống, cụ thể, là các vấn đề trong việc thu thập dữ liệu xác suất thực tế, cho các sự cố tần xuất thấp.
• Các vấn đề về xác định mối quan hệ, nguyên nhân - kết quả, những vấn đề này, thường không thể chứng minh được.
• Những điều không chắc chắn, do yếu tố con người, những điều này thường không thể được mô hình hóa, và do đó hiếm khi, có thể lường trước được.
• Các vấn đề về độ phức tạp, và sự kết nối, kết nối chặt chẽ, và độ phức tạp tương tác, giữa các thành phần hệ thống, không cho phép bất kỳ mô hình hóa hoàn chỉnh nào, về các lỗi hệ thống tiềm ẩn.
• Vấn đề Giá trị Cuộc sống, vấn đề đạo đức cơ bản, trong việc ấn định, giá trị tiền tệ, cho cuộc sống con người.
Về cơ bản, theo Bougumil [2], tác giả cuốn sách "Những hạn chế của đánh giá xác suất”, vấn đề quan trọng nhất, là các xác suất được chỉ định, cho các dạng hư hỏng riêng lẻ, nói chung là phỏng đoán, và dựa trên các phân tích, không thể chứng thực bằng thử nghiệm. Điều này, đặc biệt đúng, với những điều không chắc chắn nảy sinh, do các mối quan hệ nguyên nhân - kết quả tiềm ẩn, hoặc không rõ ràng.
Mặc dù, điều này, đặc biệt đúng, với các phương pháp đánh giá rủi ro định lượng, nhưng, nó cũng đúng với các phương pháp tiếp cận không chính thức dựa vào số liệu thống kê, mà dựa vào các phương pháp đánh giá rủi ro trực quan.
Về cơ bản, là con người, chúng ta có xu hướng đánh giá thấp, các rủi ro liên quan đến các sự cố hậu quả lớn, có xác suất thấp.
Vậy, chúng ta phải làm thế nào, để khắc phục điểm yếu này? Được gọi là, “Tổ chức có độ tin cậy cao”, đã nâng cao nhận thức về rủi ro, và điều này, được gắn liền với văn hóa tổ chức của họ. Weick và Sutcliffe [3], tác giả cuốn sách, “Quản lý những điều không mong đợi, Đảm bảo hiệu suất cao trong thời đại phức tạp”, trong các nghiên cứu của họ, về Tổ chức có độ tin cậy cao, (High Reliability Organisations, HROs), đã xem xét rằng, các thành phần văn hóa chính của HROs là:
- Mối bận tâm về hư hỏng, HROs coi bất kỳ lỗi nào là một triệu chứng cho thấy có gì đó không ổn, trong hệ thống của họ, một điều gì đó, có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng, nếu nhiều lần sai sót nhỏ xảy ra, trùng hợp vào một thời điểm nào đó.
- Không muốn đơn giản hóa các diễn giải, biết rằng thế giới thực rất phức tạp, và khó đoán, HRO thực hiện các bước, có chủ ý để khám phá ra sự phức tạp, để xem, và tìm hiểu thêm.
- Nhạy bén với hoạt động, HROs chú ý đến tuyến đầu, nơi công việc được hoàn thành, đảm bảo rằng, những người điều hành tuyến trước, nhận thức được tình huống, và khuyến khích mọi người ở tất cả các cấp lên tiếng, khi có điều gì đó “không ổn”.
- Cam kết về khả năng phục hồi, HROs phát triển các khả năng, để khắc phục những lỗi, không thể tránh khỏi sẽ xảy ra.
- Phụ thuộc vào chuyên môn, các quyết định được đưa ra ở tuyến đầu, và quyền lực được chuyển đến tay người có chuyên môn nhất, bất kể ở đâu, hoặc ở cấp nào, trong tổ chức, mà chuyên môn đó có thể nằm ở đâu.
Từ cuốn sách, "Quản lý Rủi ro Tai nạn sự cố của Tổ chức" của James Reason và cuốn sách, "Phân tích nguyên nhân gốc rễ - Cải thiện hiệu suất cho các kết quả mấu chốt của Robert J.Latino và Kenneth C. Latino [5], và các tổ chức khác, đã lưu ý rằng, các tổ chức phòng thủ nhiều lớp, trước các sự cố có hậu quả cao, xác suất thấp, và bao gồm các thiết bị, hệ thống, và quy trình khác nhau, nhằm phục vụ một, hoặc nhiều chức năng sau:
• Hướng dẫn rõ ràng, về cách vận hành, để tránh rủi ro.
• Cung cấp báo động, và cảnh báo, khi nguy hiểm sắp xảy ra.
• Để khôi phục hệ thống về trạng thái an toàn, trong tình huống bất thường.
• Tiếp quản từ một hệ thống bị lỗi, trong một tình huống bất thường.
• Để tạo ra các rào cản an toàn, giữa các mối nguy, và các tổn thất có thể xảy ra.
• Để ngăn chặn, và loại bỏ các mối nguy, nếu họ thoát khỏi rào cản.
• Cung cấp phương tiện thoát hiểm, và cứu hộ, nếu việc ngăn chặn mối nguy không thành công.
Phòng thủ cứng:
- Các tính năng an toàn tự động.
- Rào cản vật lý.
- Cảnh báo alram và hiển thị thông tin.
- Khóa liên động.
- Thiết bị bảo hộ cá nhân.
- Thiết bị cầu chì
- Vân vân.
• Phòng thủ mềm
- Quy định của Pháp luật.
- Những quy tắc, và quy trình.
- Các chương trình bảo trì.
- Đào tạo và huấn luyện.
- Diễn tập, và họp rút kinh nghiệm.
- Kiểm soát thủ tục, chẳng hạn như hệ thống cấp phép làm việc.
- Cấp phép bản quyền.
- Giám sát.
- Vân vân.
Bởi vì, các lớp phòng thủ có nhiều lớp, điều đó thường có nghĩa, là không một hư hỏng nào, sẽ dẫn đến một hư hỏng thảm khốc, đúng hơn, bất kỳ "lỗ hổng" nào, trong các lớp phòng thủ này, phải đồng thời xếp hàng cùng lúc, với một số sự cố khởi đầu, trước khi một sự cố thảm khốc xảy ra. Thật không may, như nhiều người trong số các bạn sẽ biết, lỗi của các lớp phòng thủ này, nói chung là lỗi hư hỏng “tiềm ẩn”, ( đây là thuật ngữ của RCM), hoặc lỗi “ngầm kín” (là thuật ngữ của tác giả James Reason), và do đó phải thường xuyên đề phòng.
Điểm mấu chốt, của tất cả các cuộc thảo luận ở trên, liên quan đến việc quản lý hiệu quả, các sự cố có hậu quả cao, xác suất thấp, đó là, từ quan điểm bảo trì, việc thiết lập các biện pháp phòng thủ hiệu quả chống lại các sự kiện, có khả năng xảy ra cao, hậu quả thấp, đòi hỏi nhiều hơn, việc áp dụng một công cụ quản lý rủi ro đơn giản, chẳng hạn như RCM, PMO, QRA, PSA hoặc bất kỳ công cụ nào khác, mà bạn yêu thích. Việc bảo vệ thành công, đòi hỏi phải thiết lập, và duy trì một nền văn hóa tổ chức tập trung vào độ tin cậy, nhận thức rủi ro, và điều này, liên quan nhiều hơn đến việc quản lý con người hiệu quả, hơn là liên quan đến công cụ phân tích, mà bạn sử dụng để đánh giá rủi ro.
Hầu như bất kỳ người chuyên nghiệp nào, đã làm việc trong lĩnh vực bảo trì trong 5 hoặc 10 năm qua, sẽ quen thuộc, với kết quả của nghiên cứu tiên phong, do Nowlan và Heap của United Airlines thực hiện trong những năm 1960 và 1970, mà đỉnh cao, là tài liệu của họ có tiêu đề, “Bảo trì tập trung vào độ tin cậy”, được xuất bản vào năm 1978, được viết cho Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ.
Nowlan và Heap đã theo dõi sự hư hỏng, của hàng trăm bộ phần cơ khí, kết cấu, và điện, trong vài năm, và xác định rằng, xác suất hư hỏng có điều kiện, của những thành phần này, khi chúng trở nên cũ hơn, có thể được đặc trưng bởi một trong sáu kiểu hư hỏng, như được minh họa bên dưới. Hơn nữa, nghiên cứu của họ chỉ ra, tỷ lệ các bộ phận mà họ đã kiểm tra, thuộc từng loại trong sáu kiểu hư hỏng. Điều này cũng được thể hiện trong sơ đồ 6 mẫu hư hỏng:
Sáu mẫu hư hỏng (6 Failure Patterns)
Nowlan và Heap (và Moubray), đã sử dụng những phát hiện này, để cảnh báo về sự nguy hiểm của việc áp dụng bừa bãi, các kỹ thuật thay thế định kỳ cho thiết bị và linh kiện. Đối với các Mẫu hư hỏng A, B và C, họ lập luận rằng, khi xác suất hỏng hóc có điều kiện tăng lên theo độ tuổi, sẽ có một thời điểm, khả thi về mặt kỹ thuật, để thay thế các bộ phận, và sau đó, giảm xác suất hư hỏng tổng thể của bộ phận.
Tuy nhiên, đối với các bộ phận, cho thấy mẫu hư hỏng E, việc thay thế bộ phận, không có tác dụng gì để cải thiện độ tin cậy, vì bộ phận mới, cũng có khả năng bị hỏng giống như một bộ phận cũ vừa được thay thế, và nếu bộ phận cho thấy mẫu hư hỏng F, thì việc thay thế bộ phận đó theo một tần xuất cố định, thực sự làm giảm độ tin cậy tổng thể, và tăng xác suất hư hỏng, bằng cách, đưa trở lại việc thử nghiệm lỗi vào một hệ thống đã ổn định trước đó.
Điều này là hợp lý, nhưng, nó bỏ qua hai khía cạnh quan trọng của các biểu đồ mẫu hư hỏng ở trên.
Đầu tiên, điều quan trọng cần lưu ý, là theo các biểu đồ trên, hơn 50% các thành phần gặp phải lỗi thời gian đầu của vòng đời. Điều này có nghĩa là, bất cứ khi nào chúng ta thay thế, hoặc sửa chữa một bộ phận, có hơn 50% khả năng, nó sẽ hỏng sớm trong vòng đời của nó. Một nghiên cứu khác, gọi là Vận hành nhà máy điện hạt nhân, do Viện vận hành điện hạt nhân ở Mỹ, và Viện nghiên cứu trung ương về ngành điện ở Nhật Bản thực hiện, cũng chỉ ra rằng, hơn một nửa số vấn đề, về hoạt động của nhà máy điện hạt nhân, được xác định, liên quan đến bảo trì, thử nghiệm, và các hoạt động hiệu chuẩn (trích trong sách của James Reason [4], trang 92). Năm 2003, điều này có thể chấp nhận được không? Tôi sẽ phản đối mạnh mẽ rằng, nó không thể chấp nhận được.
Hơn nữa, chúng ta có thực sự hiểu, tại sao tỷ lệ các bộ phận, cho thấy mẫu lỗi hư hỏng đó lại cao như vậy không?, Chúng ta có hiểu nguyên nhân của dạng hư hỏng này không?, Tôi không biết về bất kỳ nghiên cứu chính thức nào, về hiện tượng này, nhưng một số giải thích có thể có, mà tôi đã nghe bao gồm:
• “Lỗi do con người”: nhiệm vụ sửa chữa, hoặc thay thế, không được thực hiện thành công, do người thực hiện sửa chữa thiếu kiến thức, hoặc kỹ năng.• “Lỗi Hệ thống”: thiết bị có rủi ro cao, được hoạt động trở lại sau khi được bảo trì, mà việc sửa chữa không được kiểm tra, hay thử nghiệm đúng cách.• “Lỗi thiết kế”: khả năng của bộ phận đang được thay thế, đang quá gần với hiệu suất mong đợi của nó, và do đó, nếu các bộ phận có năng lực, (hay chất lượng) thấp hơn được thay vào, thiết bị sẽ bị lỗi khi có nhu cầu hiệu suất cao. Các bộ phận có năng lực, (chất lượng) cao hơn, thì có khả năng chịu được mọi nhu cầu về hiệu suất được đặt lên nó. Điều này, có thể được hình dung, trong biểu đồ mô tả sự hư hỏng sớm liên quan đến lỗi thiết kế:
• “Lỗi bộ phận”: là bộ phận sai, không chính xác, hoặc bộ phận kém chất lượng đã được cung cấp.
Theo James Reason [4], (trong cuốn sách, "Quản lý Rủi ro Tai nạn sự cố của Tổ chức", trang 95), đã phân tích các báo cáo, về 122 lần lỗi bảo trì, xảy ra trong một hãng hàng không lớn, trong khoảng thời gian 3 năm, và xác định rằng, hơn 56% lần bị lỗi, liên quan đến các thiếu sót, những lỗi này, bao gồm các hạng mục như, việc xiết chặt bị bỏ dở, hoặc chưa hoàn thành, các hạng mục bị để trong tình trạng “bị khóa”, nắp đậy bị lỏng, hoặc bị mất, các chi tiết bị lỏng, hoặc không được kết nối, và nhiều vấn đề khác.
Rõ ràng, trong thế hệ bảo trì thứ tư, chúng ta cần phải thành công, trong việc giảm tỷ lệ, các nhiệm vụ sửa chữa bảo trì, dẫn đến mẫu hư hỏng F.
Điểm thứ hai, liên quan đến kiến thức của chúng ta, về các lỗi thiết bị, trong khi Nowlan và Heap chú ý đến các mẫu phân bố, thì cũng có cơ hội, để giảm mức xác suất tổng thể của các mẫu đó. Nói cách khác, thay vì, chỉ đơn giản là dự đoán, hoặc ngăn ngừa hư hỏng, chúng ta cũng nên chủ động, tìm cách loại bỏ những hư hỏng đó. Trong thế hệ bảo trì thứ tư, có lẽ, mục tiêu quá sức của người quản lý bảo trì phải là, làm cho bộ phận bảo trì (và vị trí của chính anh ta) trở nên dư thừa!
Điều này, liên quan không chỉ đến việc chủ động loại bỏ các nguyên nhân hư hỏng, mà hàm ý bao gồm kiến thức về các nguyên nhân gây ra hư hỏng đó. Các công cụ như, Phân tích nguyên nhân gốc rễ, hỗ trợ xác định, và loại bỏ nguyên nhân hư hỏng, nhưng phần lớn điều này, được sử dụng như một công cụ phản ứng, thay vì một công cụ chủ động.
Chủ động loại bỏ các nguyên nhân hư hỏng, sẽ đòi hỏi phải áp dụng các công cụ, và phương pháp luận mà sẽ đảm bảo các điều sau đây:
1• Đảm bảo rằng, thiết bị được mua sắm, hoặc thiết kế theo cách, để đảm bảo rằng nó, “phù hợp với mục đích”, và đã được thiết kế, hoặc lựa chọn, dựa trên việc xem xét thích hợp, các yêu cầu bảo trì, đối với thiết bị đó, khả năng bảo trì, và chi phí vòng đời, chứ không chỉ đơn giản, là dựa trên yêu cầu giảm thiểu chi phí vốn ban đầu, (hoặc ít nhất, là đảm bảo rằng, tổng vốn dự án được đưa vào ngân sách). Điều này, sẽ đòi hỏi mức độ tương tác, giữa nhân viên Kỹ thuật, và Bảo trì lớn hơn nhiều, so với mức độ hiện tại, ở hầu hết các tổ chức
2• Đảm bảo rằng, thiết bị được vận hành trong giới hạn thiết kế của nó. Điều này có nghĩa là, đảm bảo rằng, mỗi khi quy trình sản xuất được “tinh chỉnh”, để cho ra sản lượng lớn hơn, chất lượng tốt hơn, hoặc chi phí thấp hơn, đều có sự chủ động cân nhắc thích hợp, về tác động của những “điều chỉnh” này, đối với độ tin cậy của thiết bị. Hơn nữa, nó cũng sẽ đòi hỏi mức độ kỷ luật cao hơn, đối với hầu hết các nhân viên sản xuất, trong việc tuân thủ các quy trình vận hành tiêu chuẩn, được lập thành văn bản.
3• Đảm bảo rằng, các quy trình quản lý phụ tùng thay thế thích hợp, được áp dụng, để đảm bảo rằng, có được đúng phụ tùng thay thế, và chúng được bảo quản đầy đủ, khi vận chuyển, cũng như khi chúng được lưu trữ trong kho. Điều này, sẽ đòi hỏi mức độ phức tạp, và kiến thức cao hơn, so với hiện tại, trong các chức năng cung ứng, của hầu hết các tổ chức.
4• Đảm bảo rằng, các quy trình sửa chữa bảo trì, mà đảm bảo thiết bị được sửa chữa chính xác ở lần đầu tiên, cũng như các lần sau, và các quy trình này, được tuân thủ nghiêm ngặt. Một lần nữa, điều này, sẽ đòi hỏi mức độ chú ý đến từng chi tiết lớn hơn nhiều, và kỷ luật cao hơn nhiều, so với hầu hết các tổ chức. Có thể, cần phải thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng sửa chữa thích hợp. Những tiêu chuẩn này, có thể bao gồm như tiêu chuẩn căn chỉnh, tiêu chuẩn rung động, v.v., trong đó, có thể chứng minh rằng, việc không đạt được các tiêu chuẩn này, sau khi hoàn thành nhiệm vụ sửa chữa, sẽ làm tăng khả năng, hoặc tần suất hư hỏng của thiết bị.
• Phân tích nguyên nhân gốc rễ, (RCA).
• Bảo trì chính xác.
• Lập ngân sách bảo trì trên cơ sở Zero, (ZBB).
• Bảo trì năng suất toàn diện, (TPM).
• Tối ưu hóa bảo trì ngăn ngừa, (PMO).
• Bảo trì tập trung vào độ tin cậy, (RCM).
• Làm việc nhóm định hướng vào sứ mệnh, Mission Directed Workteams, (MDW).
• Mô hình hóa độ tin cậy.
• Tối ưu hóa phụ tùng.
• Nguồn lực cung ứng từ bên ngoài.
• Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp, ERP.
• Máy tính bỏ túi.
• Mạng LAN không dây.
• E-mail.
• Mạng internet toàn cầu.
• Vân vân.
• Vân vân.
Ngoài những điều này, nhiều tổ chức đã phát triển các phương pháp tiếp cận cải tiến kết hợp của riêng họ, và đặt cho nó những tiêu đề nghe rất kêu, như: Chương trình Cải thiện Lợi nhuận (PIP), Chương trình Nâng cao Lợi nhuận (PEP) và rất nhiều các chương trình khác. Nó thực sự là món súp bảng chữ cái ngoài kia!
Người quản lý bảo trì ngày nay, phải hiểu rõ về các công cụ, và kỹ thuật này, và phát triển một cách tiếp cận, sẽ phù hợp với họ, trong tổ chức của họ, một cách tiếp cận giải quyết thành công các vấn đề cấp bách nhất, mà họ phải đối mặt, và điều này sẽ dẫn đến cải tiến thực sự, cho tổ chức của họ.
Phần kết luận:
Vậy, phương pháp tiếp cận thế hệ thứ tư này, có thể có hình dạng gì, đối với những tổ chức đang hoạt động khá tốt trong thế hệ bảo trì thứ ba?
Dựa trên các cuộc thảo luận trước đó, có khả năng là, phương pháp tiếp cận thế hệ thứ tư, sẽ chủ yếu tập trung vào việc loại bỏ hư hỏng, thay vì dự đoán, hoặc phòng ngừa hư hỏng. Nó sẽ ngày càng tập trung vào việc chủ động, thay vì phản ứng.
Cụ thể, các hoạt động cải tiến bảo trì Thế hệ thứ tư, sẽ tập trung vào việc giảm tỷ lệ hư hỏng của thiết bị, tuân theo Mô hình 6 mẫu hư hỏng của Nowlan và Heap. Nó cũng sẽ tập trung vào việc giảm các mức xác suất hư hỏng tổng thể.
Để đạt được điều này, các nhà quản lý bảo trì, sẽ yêu cầu, mở rộng trọng tâm kỹ thuật truyền thống của các nhà quản lý, và chuyên gia bảo trì, sang các lĩnh vực, như lựa chọn, và thiết kế thiết bị. Nhưng, nó cũng sẽ đòi hỏi, sự hiểu biết hiệu quả hơn, về việc áp dụng, các biện pháp kiểm soát của tổ chức, hệ thống, và văn hóa, để loại bỏ các hư hỏng của thiết bị. Do đó, điều này, sẽ đòi hỏi sự hiểu biết, và đánh giá cao hơn, về các kỹ năng “mềm” liên quan (ý tác giả có thể là các kỹ năng làm việc nhóm, phân tích như RCA, RCM, PMO, v.v..).
Cuối cùng, để đạt được mục tiêu loại bỏ hư hỏng, cần phải có mức độ hợp tác, và làm việc nhóm cao hơn, giữa Bảo trì và Sản xuất, Kỹ thuật và Cung ứng, cũng sẽ đòi hỏi người ta áp dụng, các kỹ năng mềm nhiều hơn.
[1] William M. Evan & Mark Manion, “Minding the Machines - Preventing Technological Disasters" - Prentice Hall, Ấn bản lần 1 , 2002, ISBN 0130656461.
[2] RJ Bougumil, “Limitations of probabilistic assessment”, IEEE Technology and Society Magazine, v.24, số 8 trang 24-27.
[3] Karl E.Weick & Kathleen M. Sutcliffe, “Managing the Unexpected - Assuring High Performance in an Age of Complexity”, Jossey-Bass, 2001, ISBN 0787956279.
[4] James Reason, “Managing the Risks of Organisational Accidents”, Ashgate, 2001, ISBN 184014015.
[5] Robert J. Latino & Kenneth C. Latino, “Root Cause Analysis - Improving Performance for Bottom- Line Results”, CRC Press, 1999, ISBN 0849307732.
Nhận xét
Đăng nhận xét
Các bạn có câu hỏi gì, cứ mạnh dạn trao đổi nhé, baoduongcokhi sẵn sàng giải đáp trong khả năng của mình.